Diciamoci la verità, andare in vacanza è un cambiamento tosto: progettare il viaggio, comperare i biglietti o prenotare, ore su internet, preparare infiniti o striminziti bagagli, levatacce, aerei, scali, traghetti, autostrade, code, per ritrovarsi poi alla meta che a volte non rispecchia neanche l’idea che ce ne eravamo costruiti e alla quale occorre adattarsi, magari un po’ per volta. Cosa che naturalmente facciamo con entusiasmo e gaudente spirito di sacrificio.
Bene: e come mai non resistiamo a tutti questi cambiamenti? Anzi, li cerchiamo attivamente e ci mobilitiamo solerti e baldanzosi?
Soffermiamoci un attimo sulla strausata locuzione “resistenza al cambiamento”: nelle aziende è diventata una parola-“muro”, un’etichetta senza oggetto, usata come clava, accusa o sottile analisi psicologica per crocefiggere chiunque non porti, cantando, la croce del cambiamento. Ma la verità e che noi non resistiamo ai cambiamenti, li TEMIAMO. Resistere è una difesa all’inquietudine, alla paura che sotto la coscienza aleggia indisturbata, attanagliata dal dubbio che il cambiamento non vada a finire bene (chi lascia la strada vecchia per quella nuova..). Ma pare che le organizzazioni bypassino questa analisi, saltando alle conclusioni e attribuendo significati vari al blocco: se le persone resistono allora significa che…
L’incertezza fa paura: il nostro cervello è esperto di sopravvivenza, odia l’incertezza e ha continuamente bisogno di fare previsioni. Calcola in modo repentino minacce e opportunità per potersi mettere in postazione di controllo delle situazioni: ha bisogno di fare piani e progetti che lo facciano sentire padrone delle situazioni e in grado di gestirle. La paura che si sviluppa dall’incertezza indebolisce le risorse cognitive e sociali, aumenta lo stress, abbassa le difese. Ne risultano difficoltà a gestire situazioni normali e problemi nuovi, la tendenza ad ingigantirli e a vedere più “fantasmi” di quelli effettivamente esistenti. Ne derivano minori risorse operative proprio in un momento in cui le organizzazioni ne hanno più bisogno.
A livello neurale, quando viviamo l’incertezza c’è molta più connessione tra ACC, amigdala e insula, le stesse connessioni che si attivano per il dolore e coinvolte nella paura. La corteccia orbitofrontale (OFC), che ha un ruolo di “error-detector”, lavora di più per individuare possibili minacce nell’ambiente, col dispendio di energia che questo comporta. D’altro lato è meno attivo lo striato e quindi abbiamo meno dopamina in circolo. Quindi meno attenzione, meno capacità di ragionare e di essere lucidi.
Ne derivano minori risorse operative proprio in un momento in cui le organizzazioni ne hanno più bisogno: omettendo la parola “paura” dai processi di cambiamento non ci guadagna nessuno.
RESTITUIRE LEGITTIMITÀ ALLA PAURA. CHIAMARLA COL SUO NOME, AFFRONTARLA
Restituire legittimità e riconoscimento alla paura e sostituire “resistenza al cambiamento” con “paura del cambiamento” è il primo passo per poter fare interventi di sblocco delle risorse organizzative e personali. Così facendo, anche le domande da porsi per pianificare gli interventi di cambiamento saranno diverse, ad esempio:
- Di cosa hanno paura i nostri collaboratori? Cosa temono?
- In che modo possiamo contribuire ad aumentare il senso di fiducia?
- Cosa possiamo fare affinché le persone sentano di poter controllare la situazione
- Come motivare alla proattività?
NEUROSCIENZE: TRASFORMARE IL CAMBIAMENTO IN UNA VACANZA
Il ruolo dei manager è fondamentale: è necessario che siano consapevoli di come le loro parole, emozioni e comportamenti influiranno pesantemente sui risultati ottenuti. E’ il capo-villaggio e da lui dipenderà la predisposizione che i turisti avranno nei confronti di tutti i cambiamenti che dovranno affrontare.
A livello organizzativo, ecco alcuni suggerimenti che, secondo le neuroscienze, possono contribuire decisamente a creare il clima adatto all’immersione nelle fresche acque del cambiamento.
- Per poter fare le sue previsioni il nostro cervello brama le informazioni. Prima vengono date, prima si placa e torna a funzionare normalmente. Visto che non esiste il tripadvisor organizzativo, è importante che venga monitorato attentamente questo aspetto: ma attenzione a non fornire informazioni che saranno poi disattese perché sono un boomerang. Date anche l’informazione che ci sono poche informazioni ancora disponibili.
- Usare immagini e storytelling per trasmettere i messaggi relativi al futuro ha un più forte impatto emotivo e viene meglio memorizzato. Prima di ogni viaggio, cerchiamo immagini, storie, racconti che ci trasportino e ci facciano desiderare di prenotare, che ci facciano venire la voglia di avventurarci nel cambiamento anziché fuggire a gambe levate.
- Il cervello funziona in modalità risparmio energetico e sceglie la via più breve per raggiungere gli obiettivi (short-cuts). La tendenza a seguire la via più breve può essere favorita per raggiungere obiettivi attraverso azioni di “nudge” (la spinta gentile). Ecco alcuni esempi di nudge:
Il water con la rappresentazione di una mosca è un’ attrazione irresistibile per un uomo: è stato così risolto l’annoso problema del “centrare il water”. In Irlanda hanno invece inserito nel water le facce dei banchieri che sono scappati con la cassa..
scala musicale per i pigri (VIDEO)
- Il cervello è sociale ed ha bisogno di sentirsi incluso, ascoltato e partecipe. E’ un fatto legato alla sopravvivenza e all’esclusione reagisce limitando le risorse disponibili. Non è mai sprecato il tempo passato ad occuparsi della relazione coi dipendenti e delle relazioni tra dipendenti in questa fase. Il calore ha una forte influenza e l’incoraggiamento motiva. Ad esempio, un riconoscimento o complimento ricevuto inaspettatamente ha un fortissimo impatto sul reward: è molto motivante.
- “Insieme”, è una parola magica per il cervello: nei processi di comunicazione la parola in sé ha un impatto positivo sul coinvolgimento delle persone e nel sollecitare il reward system. Usare il “noi” anziché “lO” da parte dei manager fa la differenza. Crea appartenenza e fa sentire inclusi.
- Le emozioni sono contagiose: è auspicabile individuare le persone che possono influenzare con emozioni positive il clima, così come occuparsi di evitare che le emozioni negative scaturiscano dalle parole e dalle azioni dei leader. Anche i pari hanno un grosso potere di influenza emotiva.
- Controllo emotivo: in fase di cambiamento è elevato lo sforzo che le persone fanno per gestire le emozioni (negative soprattutto), richiede molta energia e un dispendio in eccesso di glucosio, quindi meno risorse per lavorare. Ci sono vari antidoti, per esempio, le ricerche hanno dimostrato che nominare le emozioni (quelle negative) ne riduce l’intensità. Richiamare i successi passati sviluppa dopamina ed è una strategia per attingere a nuove risorse e sollecitare la motivazione. La creatività può aiutare a trovare modi e momenti diversi per lavorare proprio sulla gestione dell’emotività in eccesso.
- Lo stato emotivo: nello stato di “flow” si ha maggiore probabilità di essere creativi. Avviare attività all’interno delle quali le persone possano rigenerarsi e rispristinare le risorse emotive accedendo a questo stato può essere utile per estrarre creatività.
- L’autonomia è una necessità vitale: fare in modo che le persone avvertano di avere scelta è necessario per farle sentire in controllo della situazione. Ad esempio dare la possibilità alle persone di scegliere almeno una parte di quello che riguarda più da vicino il proprio lavoro e la modalità di esecuzione o gestione.
- Fare attenzione alla giustizia percepita: qualora vi fosse sentore di ingiustizia nei processi di cambiamento si perderebbero immediatamente tutti i benefici della collaborazione e della proattività ottenuta. Forse è inevitabile che le persone considerino quel che accade ingiusto, ma ci sono dei dati oggettivi che bisogna mitigare.. (video)
- Neuroplasticità: possiamo cambiare e apprendere fino a tarda età. Passare questo concetto ai dipendenti è importante, favorire l’inserimento graduale di attività nuove e il loro allenamento riduce lo stress e rinforza le nuove connessioni sinaptiche.
- Sotto l’effetto di incertezza aumentano i bias decisionali (nei capi soprattutto), gli errori percettivi e di comprensione: fare attenzione ai messaggi inviati e a come vengono registrati.
- Favorire l’insight, momenti in cui le persone affrontino il problema da risolvere dal proprio punto di vista e ne scovino la soluzione, autonomamente, ha un impatto molto forte sul cervello. Mettete in agenda attività e incontri che mettono le persone in condizioni di cercare soluzioni individualmente o insieme.
